Sigve Brekke, Telenors nye konsernsjef

Fornebu, forrige uke. Rommet er tettpakket av journalister og fotografer, men hovedpersonen selv sitter med ryggen til dem alle sammen. Over ham henger en rund taklampe som lager en lysende ring på toppen av den blanke issen hans.

«Helt propell», var det noen som kalte ham. «Helt apekatt», sa noen andre. Og bildene har allerede versert i dagspressen: glisende mens han dunker gatelangs på en afrikansk tromme, i ekspressiv fridans ned gatene i India – ryktene skal sågar ha det til at han dro en «rapp» på en generalforsamling en gang. Ikke at det kun har vært spillopper og fri fleipeflyt for Brekke, han kan også vise til stor ekspansjon og milliardvekst i Asia, parkerte konkurrenter, men også tapte millioner, korrupsjonsanklager og plagsomme statsministre.

Men alt det er foreløpig glemt, der han sitter på Fornebu.

– Da overlater jeg ordet til vår nye konserndirektør, sier Telenors styreleder Svein Aaser på halvstødig engelsk fra scenen.

Sigve Brekke reiser seg. Idet han snur seg, bader rommet i blitz.

Dagen derpå

– Jeg visste at jeg var en av flere kandidater.

Han står midt i det glassinnrammede konferanserommet i Telenors lokaler på Fornebu og speider utover Oslofjorden. Solen blinker i havet. I mange år har han vært utpekt av mediene som kronprinsen i Telenor. Nå er han sjef for hele greia. Likevel: Det burde vært en kvinne som sto der nå. Det er ihvertfall det debatten den siste uken har handlet om: Fortsatt er det ingen kvinnelige toppsjefer blant de ti største statseide norske selskapene. «Makan!!», tvitret skipsreder Elisabeth Grieg. Sjefen i NHO, Kristin Skogen Lund, reagerte også. Næringsminister Monica Mæland presiserte at hun hadde tiltro til rekrutteringsprosessen rundt Telenor-ansettelsen, men truet med å erstatte styreledere som ikke jobber aktivt for å søke kvinnelige toppledere.

– Jeg forstår at det er ulike meninger om dette. Det er naturlig at det er engasjement rundt utnevnelse av toppleder i et konsern av Telenors størrelse.

– Hva er dine tanker rundt debatten?

– Telenor er et internasjonalt konsern hvor ulik nasjonalitet, kulturell bakgrunn og ikke minst kjønn må gjenspeiles på alle nivåer i vår organisasjon. Dette er ikke minst viktig for å tiltrekke oss talenter og dyktige ledere. Hvordan vi skal øke mangfoldet, kommer også til å stå høyt på min agenda når jeg tiltrer som konsernsjef i august.

– Har du tiltro til at styret valgte rett kandidat?

– Det spørsmålet må du rette til styret, som utnevner konsernsjef.

– Hva gjorde du da du fikk beskjed om at jobben var din?

– Nei, jeg fikk bare en telefon. Jeg ble glad, men jeg må også si at jeg ble ydmyk.

Han trekker på det.

– Jeg gjorde vel egentlig ingenting. Jeg var hjemme. I Bangkok.

Energi

I de første intervjuene etter utnevnelsen var Brekke kjapp med å beskrive seg selv som «svært fokusert på kunden», «nysgjerrig av natur» og «engasjert i mennesker» – tre beskrivelser man kanskje trodde var forbeholdt studenter på vei inn i fadderuken på BI og selvutnevnte hobbyselvhjelpere – men nå også altså nyslåtte konserndirektører i Norges nest største bedrift.

– Var det kommunikasjonsavdelingen til Telenor som ba deg formulere deg sånn?

– Nei, faktisk ikke. Jeg kom rett fra Thailand til det her, så det har ikke vært mye medieprepping. Jeg sa det fordi det er sånn jeg er. Vår business dreier seg om kundebehov. Når det gjelder min personlighet, har jeg alltid vært opptatt av å engasjere folk, bygge kulturer. Få frem innovasjon. Sette mennesket i sentrum. Respekt. Være «hands on». Det dreier seg om å ha tro på det du driver med. Samspillet med andre mennesker. Det å engasjere. Det skaper energi.

– Det virker som at norske toppsjefer bare blir gråere og tammere i offentligheten for hvert år som går? Er det kanskje slutt på fridans og afrikanske trommer fremover?

– Nei. Det er det ikke slutt på.

Han smiler, før han er rask med å tillegge:

– Men jeg har en annen rolle nå. En konsernsjefrolle. Jeg må nok være mer strategisk i den enn i den veldig operative rollen jeg har hatt de siste årene. Men det som blir det samme er troen på å engasjere mennesker.

– Du er opptatt av energi?

– Jeg har alltid vært fylt av energi. Det tror jeg er medfødt. I hvert fall fra jeg var rundt 15, da ble jeg engasjert i politikk, var leder for ungdomslaget og leder for det lokale idrettslaget. Jeg var ikke så opptatt av idrett, det var mer organiseringen, det å skape engasjement, fritidsmuligheter, skape endringer og skape …

Han ser opp.

– Energi.

Asiadrømmen

Da Sigve Brekke i 1999 pakket snippesken og reiste til Singapore, var det med et tydelig mål: Telenor skulle prøve seg i Asia. De ante muligheter, men var også klar over at vestlige konkurrenter som hadde prøvd seg, måtte returnere uten annet i bagasjen enn et tomt rom der millioninvesteringen en gang lå, halen mellom bena og et nedjustert ego.

– De første månedene brukte vi på å bli kjent med Asia. Det var store forskjeller fra Europa. Vi måtte jobbe lokalt, og tilpasse strategien til hvert marked. Avstandene og forskjellene var enorme. Vi skjønte at vi måtte ha respekt for kulturen, samtidig som vi ville implementere en nordisk lederfilosofi. Det er den kombinasjonen som har vært nøkkelen til vår suksess, og det gjorde at vi skilte oss ut fra konkurrentene.

I Thailand kjøpte Telenor seg inn i det lokale selskapet DTAC, eid av en av landets rikeste familier. Familiens overhode, Boonchai Bencharangkul, er en eksentrisk mangemilliardær som blant annet er kjent for å ha pløyd seg gjennom både det internasjonale kunstmarkedet og fire ekteskap.

– I Thailand møtte vi veldig hierarkiske strukturer. Toppsjefer som ble kjørt i mørke Mercedeser til inngang med egen heis som gikk rett til toppetasjene. Da vi gikk inn i DTAC, forandret vi alt det. Toppsjefene skulle være på bakken, i kontakt med de ansatte.

Selskapet gikk ikke spesielt godt. Brekke var ansvarlig for å foreta en full turnaround. Men samtidig møtte DTAC uventet motstand. Dets største konkurrent var det thailandske teleselskapet AIS. Selskapets største aksjonær var Thaksin Shinawatra. I 2001 ble han Thailands statsminister.

– Den perioden var krevende. Over natten fikk AIS redusert sine regulatoriske avgifter. Men vi skjønte at vi måtte snu det som var en ulempe til vår fordel. AIS hadde kanskje sterkere politisk innflytelse og bedre økonomiske forutsetninger, men vi ville vise at vi likevel var bedre. Da må du engasjere. Du må ut på gaten. Møte kundene. Vi tok en underdogposisjon, vi brukte media aktivt. Vi spilte på det emosjonelle og var veldig åpne, og bygde på den måten opp en merkevare. Det har vært en av nøklene til suksessen: Vi har vist respekt, men også tenkt annerledes. Da vi gikk inn i Asia, prøvde alle de europeiske og amerikanske teleselskapene seg i Asia. I dag står det bare ett selskap igjen med en asiatisk portefølje: Telenor.

Korrupsjonteorier

I dag har Telenor nærmere 200 millioner abonnenter i Asia, og satsingen står i dag for rundt halvparten av omsetningen til selskapet. Under Brekkes ledelse har det også gått inn i Pakistan, Bangladesh og Myanmar. Men alt har ikke gått knirkefritt for Brekke i Asia. I 2008 gikk Telenor inn i India. «Når det gjelder India er det helt kul umulig å konkludere med at dette ikke har vært en feilslått investering», sa analytiker Espen Torgersen i Carnegie til DN ifjor, da det ble kjent at Telenor hadde brukt rundt 22 milliarder kroner på satsingen.

– Var det en tabbe å gå inn i India?

– Nei. Definitivt ikke.

Brekke lener seg fremover i sofaen.

– Telenors strategi har vært å gå inn i vekstmarkeder og øke antallet kunder. Hvis det er strategien, må du også være på søken etter land hvor det fortsatt er vekstgrunnlag. Når det er sagt, var vi selvsagt ikke forberedt på å miste lisensen.

– Men problemene begynte vel før dere mistet lisensen?

– Det er korrekt.

Telenor kom inn i India som teleoperatør nummer 14. Telenor var med på å heve konkurransenivået, og prisene stupte.

– Var det en feilberegning?

– Nei, vi var forberedt på det. Men vi var ikke forberedt på at prisene ville falle så dramatisk, og det skal vi være ydmyke rundt. Det gjorde at vi ble presset på lønnsomhet. Når det er sagt, mener jeg at vi imponerende raskt klarte å omstille oss til den nye virkeligheten.

Telenor hadde fått lisensen i India gjennom å kjøpe seg opp i det lokale selskapet Uninor. I 2009 kom korrupsjonsanklager mot hvordan Telenors partner hadde skaffet Uninor lisensene. Flere personer ble tiltalt i saken. Lisensene ble inndratt. 18.000 ansatte sto i fare for å miste jobbene. Brekke ble sendt til India for å få dem gjennom stormen.

– Den perioden var tøff, det må jeg innrømme. Å holde trøkket på den operasjonen der, mens du hadde mistet lisensene …

Han rister på hodet.

– Konkurrentene våre kjørte helsides annonser som opplyste kundene om at Telenor var ferdig. Vi bestemte oss veldig fort: Vi har ikke gjort noe gærent. Det strategiske rationalen hadde heller ikke endret seg. Da var det bare å sette i gang en kampanje for å holde trøkket oppe. Engasjement var eneste virkemiddelet vi hadde, både internt og eksternt. Vi brukte samme virkemidlene som i Thailand: Underdogrollen. Vi ville vise hva vi var laget av. Det var full rulle syv dager i uken.

– Gjorde dere for dårlig forarbeid i valget av partner i India?

– Nei. Jeg kan ikke se at vi kunne gjort det annerledes.

I april i år slo Kapital opp at Telenor mistenkte korrupsjon også i Thailand.

– Dere igangsatte en intern granskning?

– Vi opererer i 13 land, i veldig krevende markeder. Fra dag én har vi hatt en ikke-korrupsjonspolicy i Telenor. Men. Selvsagt hender det at våre medarbeidere ikke alltid opererer i henhold til de policyene vi har. Vi har en massiv bevisstgjøring og har kontroll- og revisjonssystemer for å forandre dette. I DTAC satte vi i gang en spesiell revisjon i noen områder. Da dukket det opp noen saker da det viste seg at vårt regelverk var blitt brutt. Det tok vi tak i. Det fikk en personalkonsekvens, men også forbedring av systemer og rutiner. Den saken er et godt bevis på at systemet fungerer, og saken er avsluttet. Det er dessverre den virkeligheten vi lever i i noen av våre markeder.

– Er man nødt til å kutte noen svinger når man opererer i Asia, som man ikke ville kuttet i Norge?

– Svaret på det er nei. Hvis vi hadde vært nødt til det, ville vi forlatt landet. At det er daglige utfordringer: ja. Definitivt. I Myanmar måtte våre ansatte på hovedkontoret sitte på gulvet i tre uker, fordi vi nektet å betale tollerne for å frigjøre kontorstolene vi hadde importert. Jeg vil si at vi aldri har måttet gå på akkord med det vi står for. Vi er ikke i gråsonen, vi er svart/hvit: Vi har ingen toleranse for korrupsjon.

Boost

Han sier at Telenors hovedmål fremover vil bli å videreutvikle 4G-satsingen i Norge. De har ifølge Brekke ingen umiddelbare planer om å selge unna datterselskaper, som det til tider er blitt spekulert i.

– Men, sier Brekke.

– Telenor er her for å tjene penger.

For første gang på 16 år skal han være bosatt i Norge.

– Fotfestet har alltid vært familien. Og det er klart, det er baksiden av medaljen, det: at jeg har vært på reisefot kontinuerlig. Først til USA. Så Singapore. Så Thailand. Og de har vært med. Det har betydd mye.

Som Asia-sjef hadde han rundt 250 reisedøgn i året.

– Er du like energisk hjemme?

– Nei, men jeg er jo ikke alltid like energisk. Det hender at jeg bare sitter helt stille og ser rett ut i luften.

– Hvor gjør du det?

– Det kan være hvor som helst. Jeg liker godt å fly, å låse alt ute.

– Så den energiske versjonen av deg er også en rolle du tar på deg?

– Det er en målfokusert energi. Når man som toppleder i en hierarkisk kultur byr såpass mye på seg selv at man er med på en Bollywood-dans, trommer litt eller maner til innsats i direktesamtaler med de ansatte – det skaper en energi som er virkningsfull. Det vet jeg. Men når det er action, blir jeg full av energi. Når formålet er klart, målsettingene er klare, intensiteten som følger med, energien bare … Da får jeg en energiboost.

– Har du vurdert å få det utredet noen gang, all denne energien?

– Nei.

Les også:
Restauranter: Hvem vil betale 2000 kroner for å være prøvekanin?

Teknologi: Møt hele internetts sjefbibliotekar.

Vin: Klarte å lage gode, tørre hvitviner av katastrofal årgang.

Tegneserie: «Lunch» av Børge Lund

Les mer fra Magasinet her(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.