Bygget på en sann historie fra virkeligheten: En statsråd (i et departement nær deg) kaller toppledelsen (i en underliggende etat) inn på teppet og leser dem teksten. De gjør en for dårlig jobb. Resultatene holder ikke – målene er ikke nådd. Tonen er krass. Synderne tar nølende til motmæle. De prøver å forklare hva som i praksis står i veien og hvorfor det kanskje er målene det er noe i veien med – ikke innsatsen. De blir bryskt avfeid. Problemer og bortforklaringer passer ikke inn. Målene skal nås. Ferdig snakket.
Tydelig og slagkraftig ledelse? Kanskje – særlig dersom eier har slitt med en hjernedød og initiativløs underliggende organisasjon over lengre tid og denne organisasjonens mål er enkle og klare. Kanskje ikke så sannsynlig. Vi holder oss tross alt med byråkrater på relativt høyt nivå i dette landet, selv om ingen er perfekte. Oppgavene deres heller også typisk i retning komplekse fremfor enkle og entydige.
«Rene ord for pengene»-sjefingen kan derfor like gjerne fungere som sur nedbør, gift som sildrer nedover og tar plass i alle kriker og kroker av organisasjonen, og bidrar til at folk slutter å tenke selv og i stedet overoppfyller målene de er pålagt uansett hvor meningsløse de er.
Det er langt mellom organisasjoner som erklærer åpenlyst at her hos oss har vi klokkertro på en autoritær og hierarkisk struktur der alle gjør som sjefen befaler. Det lyder liksom litt utdatert. Dessuten begynner kanskje resultater fra mange tiårs forskning å trenge inn i vår kollektive bevissthet. Kommandoledelse er ikke bare tvilsomt rent etisk, men det fungerer faktisk ikke best heller, hvis målet er gode resultater. Og det er det jo gjerne. En plausibel hypotese er derfor at sjefer som bedriver autoritær ledelse ikke er veldig bevisste på sin lederstil. De lar rett og slett følelsene ta overhånd. Deres egen dårlige dag/uke/kvartal, deres gnagende irritasjon eller tiltagende panikk får styre. Det er en god grunn til at personlighetstrekket «følelsesmessig stabilitet» er et suksesskriterium for sjefer. Og da gjelds ikke stabilt dritthumør. Følelser smitter generelt mellom mennesker, men særlig smittsomme er sjefenes. Fordi de har makt.
Berg-og-dal-bane i sjefens indre skaper fort skvetne og nervøse organisasjoner. Og dette er ikke bare en følelse. Effekten av sjefers humør på grupper har vært forsket på. Som i eksperimentet utført på Cal State University i 2005, der 189 frivillige studenter ble delt inn i 63 grupper a tre. De fikk beskjed om at de deltok i en studie av samarbeid i grupper. En i hver gruppe ble plukket ut til leder. Uten at de menige fikk vite om det, fikk halvparten av lederne se et humoristisk videoklipp og den andre halvparten bilder fra en tortursituasjon. Humør ble målt før og etter videoklippene. Resultatene var entydige. Ledernes humør påvirket følelsene i gruppen, og de negative følelsene påvirket mye sterkere enn de positive.
Om departementstoppen bare var sur denne dagen eller har tro på bjeffeledelse som en mer gjennomgående strategi, vites ikke. Uansett hadde møtet umiddelbart en uheldig effekt. Den aggressive tonen og den underliggende panikken smittet over på etatsledelsen, som fikk en akutt følelse av hastverk. De beordret straks den aktuelle fagavdelingen uten forvarsel inn til et halvdags idédrodlingsmøte med gule lapper og påkrevd «ja-fase»: hvordan nå målene raskere? Det møtet ble ingen suksess. Snarere ble det amper stemning og svært få konstruktive forslag på bordet. Heldigvis for den morgengretne eieren har denne etaten kultur for å sette av noen minutter etter større møter og gå gjennom hvordan det fungerte, hva gikk bra og hva gikk dårlig, og hvordan lære av det. Så også denne gangen. En fot i bakken og et par selvkritiske runder hjalp dem med å se seg selv utenfra: Et topplederteam som marsjer inn og avkrever «utenfor-boksen»-tenkning og med det indirekte gir klokkeklar beskjed om at det er noe galt med boksen, det vil si den måten fagavdelingen jobber på. Smittet av utålmodig panikkledelse sørger sjefene under for å dra fagfolkenes kompetanse i tvil, uten begrunnelse. Ingen god start når man trenger å legge til rette for velvillig idédrodling med det mål å gjøre en enda bedre jobb.
Etatsledelsen la seg flate og ba om en ny sjanse. Denne gangen startet de i riktig ende, nemlig med å forklare bakgrunnen og la fagavdelingens egne synspunkter bli utgangspunkt for diskusjonen. Sjefer gjør rett og slett lurt i å forstå hvordan de virker på menneskene rundt seg. Det gjør ikke bare jobben triveligere. Det kan også være avgjørende for resultatene.
Les hele avisen(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.