Tidenes mest opprørske gasellepanel møtes i en mørk bakgårdsgate på Tjuvholmen i Oslo. DNs Gasellepanel består av dekkgründer Tommy Sharif, Hilde Midthjell som er blitt nesten-milliardær på hudpleieprodukter, Skagen-gründer Åge Westbø og Norwegians toppsjef Bjørn Kjos. De fire er enige om at dagens nedtur gir en unik mulighet til å starte ny virksomhet. Gasellepanelet har selv lykkes med å satse i krisetider. Her avslører Bjørn Kjos nye detaljer om hvordan han forvandlet krise til seier da han knuste SAS’ monopol i Norge:
11. januar 2002 sitter Bjørn Kjos hjemme på frokostbordet og leser Dagens Næringsliv. Snart skal han ta sitt livs viktigste avgjørelse. Han er hovedaksjonær og styreformann i det lille flyselskapet Norwegian Air Shuttle (NAS), som flyr noen vestlandsruter som operatør for flyselskapet Braathens. Flybransjen er i krise etter terrorangrepet i New York 11. september 2001, og SAS har nylig overtatt konkurstruede Braathens. På side seks i DN finner Kjos en artikkel med tittelen «NAS inn for landing». I artikkelen sier daværende SAS-sjef Jørgen Lindegaard at Norwegian ikke er med i selskapets fremtidsplaner.
Kjos: – Min første reaksjon var en bekymring for hva vi skulle gjøre med 130 ansatte som ikke ville fått nye jobber i den daværende krisesituasjonen. Av hensyn til arbeidsplassene var min neste reaksjon at vi måtte omdanne Norwegian til et lavprisselskap og ta opp kampen med SAS.
Litt over to år tidligere hadde Color Air gått konkurs etter å ha tapt 450 millioner kroner på litt over ett år. Lille Norwegian hadde brukt ti år på å spare opp en egenkapital på 50 millioner kroner, som kun ville holde til oppstartskostnader.
Kjos: – Vi måtte hente inn penger, og vi innledet et samarbeid med to av landets største meglerhus, uten at det resulterte i så mye som en krone. Vi fant heller ingen banker som ville låne oss penger. Det var knapt noen som ville høre om planene våre i Oslo. Da tok vi saken i egne hender og reiste til Nord-Norge, hvor næringslivet følte de høye flyprisene på kroppen. Den gang var det jo som et ran hver gang noen skulle ut å fly nordpå. En fiskebåtreder i Tromsø og Torghatten Trafikkselskap i Brønnøysund ble to av våre første investorer, og vi fortsatte nedover kysten. Da vi kom til Stavanger ble også Skagen Fondene en våre aller første investorer.
Faren pantsatte huset
På stolen ved siden av har Skagen-gründer Åge Westbø ankommet 20 minutter forsinket, med SAS´ morgenfly fra Stavanger. Som aksjonærer har alle i Skagen stående ordre om å fly Norwegian, men i dag hadde SAS en tidligere avgang. Marx-inspirerte Westbø startet selv Skagen da finansbransjen lå med brukket rygg i 1992. Han var en av tre gründere som etablerte fondsforvalteren, med en samlet egenkapital på fem millioner kroner. Westbø var yngst, med minst penger, og ble reddet av at faren pantsatte huset for å sikre sønnen startkapital. Visjonen ved oppstart var å bli verdens beste fondsforvalter. I dag er Skagen Norges største fondsforvalter, og selskapet passerte ifjor 100 milliarder kroner i forvaltningskapital, hvorav rundt halvparten fra utlandet. I begynnelsen forvaltet selskapet kun noen millioner kroner for venner og kjente. Selskapet er blant annet kjent for at alle faste ansatte får sin andel av overskuddet, uansett funksjon.
Evnen til motstand fra det etablerte svekkes imidlertid i nedgangstider, og det gir muligheter for nye aktører Åge Westbø, Skagen-gründer
Westbø: – Jeg vet hva du gjorde, Bjørn, for du fikk rabatter på å leie noen av de flyene som andre flyselskaper hadde parkert etter 11. september. Tenk hvor mye du måtte ha betalt for de flyene hvis du skulle ha gått inn på topp. Den kjente økonomen Joseph Schumpeter sier at nød lærer naken kvinne å spinne. Ut ifra hver krise vokser det frem nye muligheter. Schumpeter og Marx er veldig like på det punktet, bortsett fra at Marx trekker det i en mer politisk retning. Det etablerte i form av større selskaper, og embedsverket, som har penger og makt, har en iboende interesse av å beskytte det bestående. Det har vi merket i Skagen, og det har vi også merket i fripoliseselskapet Silver, hvor jeg er investor. Evnen til motstand fra det etablerte svekkes imidlertid i nedgangstider, og det gir muligheter for nye aktører.
Kjos: – Det er veldig riktig det du sier der, og et fikk vi merke i vår kamp mot SAS, hvor vi ble møtt av virkemidler som gikk langt utover vår villeste fantasi. SAS ble jo blant annet dømt for industrispionasje mot Norwegian og måtte betale oss 160 millioner kroner i erstatning. Det er et farlig syndrom i næringslivet og det offentlige at hegemonier vernes for nesten enhver pris, og med ethvert middel. Vår lykke var at daværende statsråd Victor Norman hadde en annen holdning og fjernet bonusprogrammer i Norge, som hadde gitt SAS store konkurransefordeler, og som vi mente var den direkte årsaken til at Color Air gikk konkurs.
Westbø: – Og så kan man lure på hvorfor tidenes beste statsråd, Victor Norman, holdt ut så kort tid i politikken.
Sharif satser
Dekkgründer Tommy Sharif har plukket opp en av Westbøs to medbragte bøker, «Vestens Tenkere», på utkikk etter Schumpeter. Han lar «Kapitalen» av Karl Marx bli liggende på bordet.
Sharif: – Hva kalte du han mannen med den nakne kvinnen, Åge? Det høres ut som en figur i Donald Duck. Jeg håper det er mange bilder i denne boka. Nå angrer jeg på at jeg ikke fulgte med på skolen.
Det ble det satt ut så mange rykter om vårt dekksalg at alle tilsyn utenom dyretilsynet kom for å sjekke om alt var i orden Tommy Sharif, dekkforhandler
Dekkgründer Tommy Sharif klarte aldri å fullføre videregående skole, selv om han gikk ett år ekstra. Deretter prøvde han seg med to år på privatskolen Bjørknes, også det uten hell. Mens han gikk på Bjørknes begynte han som 21-åring å selge dekk fra familiens garasje på Leirsund på Romerike, inspirert av at faren hadde bakgrunn som dekkskifter. Grunnet Sharifs mangel på kapital måtte den første kunden betale 2000 kroner i forskudd, for fire dekk, og komme tilbake dagen etter for å få de nye dekkene. Disse hadde Sharif i mellomtiden kjøpt for 1700 kroner av en importør i Oslo, på vei hjem fra skolen. Ifjor solgte Sharif dekk for 92 millioner kroner og gikk på sitt første tap på ti år. Han sier at satsingen på en europeisk nettbutikk har kostet, og at belønningen nærmer seg.
Sharif: – Jeg er enig i både motstanden fra det etablerte, og mulighetene for å satse i krisetider. Selv fikk jeg merke dekkbransjens vrede da jeg solgte dekk billigere enn alle andre. Alle vet at det foregår prissamarbeid på forskjellige nivåer i flere bransjer. Da jeg fikk tilbud om prissamarbeid meldte jeg fra til Konkurransetilsynet. Hevnen var at det ble det satt ut så mange rykter om vårt dekksalg at alle tilsyn utenom dyretilsynet kom for å sjekke om alt var i orden. Vi ville heller samarbeide med kundene om lavest mulige priser på dekk, og nå skal vi gjøre det samme med en ny nettbutikk, som vi skal rulle ut i ti europeiske land. Nå som det er krisetider vil de etablerte konkurrentene være mer tilbakeholdne med å svare på den nye konkurransen. Jeg kaller det ikke for finanskrise, men for finansutfordring. I 2014 skal vi omsette for 1,5 milliarder kroner gjennom den nye nettbutikken.
Selvskapt nestenmilliardær
Den eneste som er litt tvilende til både satsing i krisetider og motstanden fra det etablerte er Dermanor-gründer Hilde Midthjell. Hun er også den som snakker minst, inntil Sharif begynner å fikle med mobiltelefonen. Midthjell er så grundig at da hun var misfornøyd med læreboken i genetikk på medisinstudiet, så valgte hun like gjerne å skrive en egen lærebok for medstudentene, som ble mer populær enn den egentlige læreboken. Så ble hun da også den første som fikk toppkarakter i genetikk på 15 år. Derfor var foreldrenes fortvilelse stor da hun valgte å slutte på medisinstudiet til fordel for å bli gründer. Det skjedde etter at hun hadde vært på en verdenskongress for hudpleieprodukter i 1985. På verdenskongressen merket hun seg at det selskapene sa, ikke stemte med det hun visste fra egne studier i kjemi. Bortsett fra for ett merke – Declear.Senere satset hun på flere kvalitetsserier, og ble ledende i hudpleiesalonger og spasentre i hele Skandinavia. I 2009 solgte hun ut siste delen av Dermagruppen, som ga en samlet salgspris på en halv milliard kroner. Siden har hun kjøpt seg opp til 80 prosent i den tradisjonsrike strikkebedriften Dale of Norway, som gikk med mangeårige tap til og med 2009, som ble snudd til et overskudd ifjor, etter at Midthjell hadde kjøpt seg inn. Som nesten-milliardær er Midthjell den eneste norske kvinnen som har skapt en så stor formue helt på egenhånd.
Man kutter kanskje ut seilbåten, men unner seg en krem til 1000 kroner for å føle seg vel Hilde Midthjell, tidligere eier av Dermagruppen
Midthjell: – Jeg tror det viktigste er å gjøre en god jobb, ha et godt produkt, en god tanke bak, og bygge sten på sten. Dette gjelder uansett om det er finanskrise eller ikke. Dessuten kan man ikke generalisere konsekvensene av en finanskrise, fordi det er svært bransjeavhengig. I Dermanor ble vi ikke rammet av finanskriser grunnet den såkalte leppestifteffekten. Man kutter kanskje ut seilbåten, men unner seg en krem til 1000 kroner for å føle seg vel. I dag rammes vi imidlertid til en viss grad av finanskrisen i Dale of Norway, fordi vi har mye salg fra eksklusive amerikanske skisteder, hvor det nå kommer mindre folk på grunn av nedturen i den amerikanske økonomien. Jeg føler heller ikke at jeg har møtt noen spesielt stor motstand fra det etablerte. Det kan skyldes at jeg gjennom Dermanor i stor grad skapte mitt eget marked gjennom å bidra til en ny satsing på hudpleiesalonger, og senere kom spa-bølgen, som også var et nytt marked.
Kjerringa mot strømmen
Sharif: – Jeg er helt enig i at det viktigste er å fokusere på jobben som skal gjøres, og bygge sten på sten, slik jeg har gjort ved å gå fra garasjen hjemme, til et telt, så eget bygg ved E6, og nå ut i Europa. Men jeg tror det aller viktigste er å holde seg til noe en kan. Jeg tror for eksempel at du, Bjørn, har litt mer interesse for og kunnskap om flybransjen, enn det folkene bak Color Air hadde. For min del så er dekk og felger mer enn en jobb og en hobby. Det er hele livet mitt. Vår fellesnevner, mener jeg, er at vi brenner for det vi driver med, tør å satse og tør å utfordre det etablerte.
Kjos: – Og at vi tør å feile.
Westbø: – Jeg tror vi alle blir trigget når folk sier at noe ikke går an. I tillegg blir jeg forbannet når jeg synes at noe er urettferdig.
Midthjell: – Noen ganger tenker jeg på hvorfor pokker jeg satte i gang med Dale, nå som jeg hadde solgt Dermagruppen. Nå kunne jeg ha kost meg hele tiden. Men det er noe i meg som har lyst til å få til ting. Mange har sagt at jeg nok må legge produksjonen til utlandet, men jeg vil heller være kjerringa mot strømmen. Vi skal bevise at det er mulig å ha norsk produksjon i Norge, og at det er mulig å få den bedriften til å gå med overskudd. Det er en hjørnestensbedrift, og flere av de ansatte har jobbet der i over 30 år. Det skal de fortsette å gjøre.
DNs gasellepanel ble utfordret til å ta med den gjenstanden som hadde betydd mest for deres egen gründerkarriere. Her er panelets gjenstander og deres beste råd til gründere og vekstbedrifter:
Bjørn Kjos
Norwegian-sjefen hadde to gründergjenstander som han vurderte å ta med. En var en modell av jagerflyet Starfighter, og den andre var en modell av Norwegians første fly som lavprisselskap. Han landet på Norwegians første fly.
Hilde Midthjell
Hun har valgt et liv hvor hun våger mye, delvis inspirert av et postkort hun har hatt stående på skrivebordet siden studiedagene.
Åge K. Westbø
Skagen-gründeren er bevæpnet med Karl Marx.
Tommy Sharif
Hans første kunde var en eier av en blå Audi. Det husker Sharif fremdeles, for han tok vare på de gamle dekkene han fikk i innbytte.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.