Talentkrigen er i full gang, men vil bare bli tøffere og tøffere:
- Kampen om talentene er knallhard - dét gjør at bedriftene innser at de må satse tungt på å dyrke frem og videreutvikle de ledertalentene og nøkkelpersonene de klarer å få grep på, sier seniorkonsulent Thomas Henriksen i Right Management, som er fagansvarlig for assessment og ledervurdering.
Onsdag stilte han opp på et frokostmøte om ledelse og talentutvikling i regi av Right Management, sammen med danske Julie Enevold fra AstraZeneca Norden.
Man blir ikke født leder, mener Henriksen. Likevel har de fleste ledertalenter noen klare egenskaper som ser ut til å være viktige i lederrollen.
- Mental fleksibilitet er alfa og omega. Det dreier seg om strategisk, organisasjonsmessig og mellommenneskelig fleksibilitet. Har man dette som basis, sitter man med en "fingerspitzgefuhl" som gjør at man forstår virksomhetens ulike deler bedre - og en slik person er lettere å foredle videre til å bli en god leder, mener Henriksen.
- Med disse egenskapene i bunnen, skjønner man hvilke sterke drivkrefter som må til for å skape positive resultater. Og man blir ikke engstelig av tvetydighet, sier han.
Forskjellen mellom ledere da og nå
- Hva er den største forskjellen på tradisjonelle ledere og fremtidens ledere?
- De fleste unge ledere i dag blir flasket opp med tenkningen om at gruppen av mennesker skaper verdier. At flere tenker bedre enn én. Dessuten er de vant til prosjektbasert tenkning og har ofte et internasjonalt perspektiv.
Menneskene i organisasjonen har aldri vært viktigere enn i dag, ifølge Thomas Henriksen.
- Vi lever i en endringstung verden hvor kapital og råvarer ikke lenger gir konkurransefortrinn. Det er det menneskene som jobber i bedriften som gjør, og de mest suksessrike organisasjonene har både lykkes i å tiltrekke seg de mest evnerike potensielle lederne og også lagt en strategi for å utvikle dem videre, sier han.
- Folk jobber i team og grupper mer enn å produsere alene - og den utviklingen vil fortsette. Det vil bli lagt større vekt på å lykkes sammen enn på egenhånd, og det må fremtidens ledere legge til rette for. De må klare å se at åtte samordnede mennesker produserer mer enn én stjerne, sier Henriksen.
- Blir ikke en god leder av å gå på skole
- Hva kan arbeidsgiveren gjøre for å utvikle talenter til suksessrike ledere?
- Man blir ikke en god leder av å gå på skole og få gode karakterer, men det gir et grunnlag å jobbe videre på. Bedriftene bør ha et system som gir mulighet for å videreutvikle talenter: Konkret dreier det seg blant annet om å utvikle en persons sterke sider gjennom individuelt tilpassede oppgaver eller prosjekter internt. Ledere lærer av andre ledere, og det er også viktig at talentene settes i kontakt med mentorer og coacher for å trene seg opp til lederrollen. Det må være en styrt læringsprosess som tar hensyn til at folk er forskjellige.
Farmasiselskapet AstraZeneca er én bedrift som tar talent- og lederutvikling på alvor og har nøye systematisert prosessen.
- Én gang i året kjører vi en prosess, der vårt nordiske ledelsesteam identifiserer talenter i Norden. For oss er det viktig at det er ledelsen som driver talentutvikling og ikke HR-avdelingen. HR støtter imidlertid prosessen. Men jeg vil understreke at det er talentene selv som er ansvarlig for sin egen utvikling - og talentutviklingen skjer gjennom et 70-20-10-prinsipp, sier Julie Enevold i AstraZeneca til DN.no.
70 prosent av utviklingen skal skje gjennom jobben, 20 prosent skal skje via coaching og 10 prosent gjennom kurs og utdanning utenfor bedriften.
Satser på talentutvikling internt
- Vi har et klart mål om å drive talentutvikling internt og besette viktige stillinger med ansatte vi allerede har. Det er viktig å få frem at alle våre ansatte har krav på utvikling - ikke bare de som har blitt identifisert til å være i vår talentpulje, understreker Enevold.
- Hva ser dere etter når talentene plukkes?
- Vi ser etter hvem som har potensial til å ta på seg mer senior- og komplekse stillinger i fremtiden. Det gjør vi ut fra en vurderingsmodell hvor "drive, judgement og influence" er karakteristikker som sammen kan være med på å gi et bilde av hver enkelts potensial. Samtidig har vi i AstraZeneca definert et sett av ledelseskompetanser som vi også vurderer medarbeiderene opp mot. Og til slutt ser vi på den performance som medarbeideren viser i dag, sier Julie Enevold til DN.no.
AstraZeneca har også etablert et eget Development Center som skal bevisstgjøre talentene mer på egne styrker og eget utviklingspotensial.
- Det handler om å akselerere utviklingen deres, slik at det ikke tar så lang tid før de er klar for en senior-lederrolle, sier Julie Enevold.
I likhet med Thomas Henriksen mener hun teamarbeid er svært viktig på arbeidsplassen.
- Det er viktig i dag, og det blir viktig i fremtiden. Det blir også viktig for fremtidige ledere å kunne lede virtuelle team - noe som stiller nye krav og byr på nye utfordringer. I fremtiden vil ikke alle medarbeidere sitte på samme sted fysisk, selv om de er samlet rundt én oppgave, sier hun.
Les også: Bli den siste medarbeideren sjefen ønsker å kvitte seg med
Gir status å være "nerd"
Dette kjennetegner en god leder
Gi blaffen i svakhetene dine (Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.