Varsling på ville veier
Erfaring viser at varslingsreglene er lite egnet til å løse konflikter på arbeidsplassen. Megling kan være et mer hensiktsmessig alternativ.
Retten til å varsle kom først inn i ny arbeidsmiljølov av 2005. Det skulle styrke og presisere norske arbeidstageres ytringsfrihet, blant annet for å bekjempe økonomisk kriminalitet og korrupsjon. Det skulle også verne godt om den som varslet, for å sikre at varsling ble et effektivt virkemiddel.
Grunnene er sammensatt, men sentrale drivere er uklare grenser for varslingsreglene og ikke minst fraværet av andre formelle virkemidler ved konflikter på arbeidsplassen.
Som arbeidsrettsadvokater ser vi ofte at varsling misbrukes blant annet i følgende situasjoner:
- Varselet har en sammenheng med en konflikt på arbeidsplassen. Det kan være en konflikt mellom arbeidstagere, eller mellom arbeidstager og en leder.
- Samarbeidsutfordringer der arbeidstager selv varsler på uforsvarlig arbeidsmiljø.
- Tilfeller der arbeidstager har kjent til et kritikkverdig forhold i flere år, men plutselig finner grunn til å varsle fordi arbeidstager risikerer å miste jobben på grunn av sine egne prestasjoner eller er planlagt å få andre oppgaver. I slike saker hender det også at arbeidstagere truer med å gå til mediene.
- Omkamper om tidligere varslingssaker. Arbeidstager er ikke fornøyd med undersøkelsene fra arbeidsgiver. I et skrekkeksempel hadde arbeidstager varslet på det samme forholdet ved jevne mellomrom i en tiårsperiode.
Etter vår oppfatning er varslingsreglene lite egnet til å løse konflikter på arbeidsplassen.
Varselet dreier seg ofte om beskyldninger eller angrep og er åpent for tolkning. Varselet setter i gang et formelt apparat hos arbeidsgiver. Undersøkelser iverksettes, og ansatte blir intervjuet i ledd for å finne ut om det er hold i varselet. Det skaper ofte rykteflom, friksjon og støy på arbeidsplassen.
Et skriftlig varsel i en arbeidsmiljøkonflikt eller ved samarbeidsutfordringer er et angrep som ofte trigger en følelsesmessig reaksjon hos mottager. Det igjen gjør ofte at konflikten utvikler seg fra vondt til verre.
All empiri om konflikter tilsier at de må tas tidlig før de vokser. Vi må snakke sammen fysisk under fire øyne for å unngå misforståelser, og for å unngå feilaktige fortolkninger av tekst – slik som e-poster eller teams-meldinger. Vi må lære oss å snakke sammen og være nysgjerrig på våre kolleger og ledere. Alene på egen tue har vi aldri sannheten, men i dialog med andre kan vi nærme oss den – sammen.
Noen ganger låser det seg helt, og vi klarer ikke snakke sammen uten hjelp fra andre. Da kan hjelp fra en nøytral tredjeperson, en megler, være løsningen. Megleren vil kunne hjelpe partene til å kommunisere, finne en felles virkelighetsforståelse, avdekke et mulighetsrom for partenes interesser og komme frem til en omforent og bærekraftig løsning som begge kan leve med – og ikke minst at arbeidsforholdet kan bestå.
Så hva skal til for å få mindre varsling og mer megling i norsk arbeidsliv?
En mulighet er at arbeidsgivere engasjerer eksterne meglere når det oppstår fastlåste situasjoner man ikke klarer å løse selv, helst før en uenighet mellom partene rekker å vokse seg stor.
Utfordringen er at med en gang en arbeidsgiver engasjerer en utenforstående, kan det stilles spørsmål ved upartiskhet og nøytralitet, noe som er avgjørende for tilliten til megleren. Kan dette løses ved at det opprettes et utvalg av meglere der dette organet gjennom tilfeldighetsprinsippet velger og oppnevner en megler ved på forespørsel fra partene?
Ordningen med faste forsvarere ved landets tingretter er et godt eksempel på at dette kan ha noe for seg.
