Dagens Næringsliv er kjent med flere personer i Aker-systemet har vært bekymret for at den uforsonlige konflikten mellom Røkke og Lund skal ramme Aker Kværner. I Aker er det blitt uttrykt frykt for at denne artikkelen kunnne skade forholdet til Statoil som er Aker Kværners største kunde.
Etter at Dagens Næringsliv sendte spørsmål til begge de to topplederne, har det etter det avisen er kjent med vært kontakt mellom de to selskapene på flere nivåer.
Etter en ukes betenkningstid, fikk DN følgende brev fra Kjell Inge Røkke og Helge Lund i slutten av denne uken:
Kjell Inge Røkke:
»Dagens Næringsliv har lenge arbeidet med en artikkel om Helge Lund. Avisen har i den forbindelse sendt meg en rekke spørsmål. I stedet for å besvare enkeltspørsmål, har jeg nedenfor forsøkt å gi et sammenhengende svar. Det er viktig for meg å få sagt at jeg ikke har noe uoppgjort med Helge Lund. Restruktureringen av Kværner er for meg et tilbakelagt kapittel.
Helt fra mine første år som fiskebåtreder i Alaska har jeg gitt unge mennesker lov til å bryne seg på store utfordringer. Resultatet var at jeg endte opp med det beste mannskapet, og med de båtene som fisket og produserte mest. Jeg lærte at dersom du gir mennesker din tillit, får du lojalitet tilbake. Selv om det i starten ikke alltid var penger til å betale lønninger i tide, sto vi sammen på dekk gjennom bølgetopp og bølgedal.
På samme måte er jeg opptatt av at Aker skal gi mennesker lov til å prøve seg. Det den enkelte kanskje mangler i form av erf#229, blir ofte mer enn kompensert av kollektiv sunn fornuft, selvinnsikt og iherdig entusiasme.
Et slikt system fungerer når det er lov å gjøre feil, og når feilene kommer på bordet. Det er feilene vi lærer av, og det er feilene som gjør at den enkelte - og dermed Aker - blir bedre over tid. Utilgivelig er det bare å forsøke å skjule sine feil eller å gi opp.
Helge Lund kom til oss i 1999. Han fikk raskt ansvaret for å følge opp en rekke store industrielle engasjementer. Han bidro sterkt til mange vellykkede prosjekter som for eksempel salget av vårt sementengasjement og dypvannsselskapet i Houston, og han var sentral i overtakelsen av Kværner. Vi trivdes godt med Helge Lund på vårt lag.
En av hans arbeidsoppgaver var Dexion (nå Aker Material Handling). I Aker diskuterte vi lenge om vi skulle forsøke å redde Dexion eller ikke. Vi bestemte oss for å forsøke. Etter en stund måtte Helge Lund prioritere andre oppgaver i Aker, og det var andre som fikk jobben med - og gleden av å føre Dexion trygt til mål.
Når Dexion ble som det ble, er det fordi Aker først feilvurderte situasjonen, ikke fordi enkeltpersoner gjorde feil. Når Aker Material Handling nå er som det er, er det fordi Aker seiret til slutt.
I desember 2001 tok Aker kontroll i Kværner og vi satte Helge Lund inn som konsernsjef. Store oppgaver ventet, som for eksempel sammenslåingen av Kværners og Akers olje- og gassvirksomheter og oppryddingen etter tidligere meritter.
Sammen løste vi potensielt store problemer og vi fikk på plass et godt grunnlag for selskapets videre utvikling. Men etter hvert som tiden gikk, falt stadig nye skjeletter ut av de gamle Kværner-skapene, og det ble klart at kraftigere lut måtte til.
Styrets diskusjoner er og blir interne. Resultatet er imidlertid kjent. Styret ga sin tilslutning til forslaget om en tredeling av Kværner for å sikre utvikling av en rekke sunne og gode virksomheter, samtidig som de historiske problemene ble isolert og håndtert separat. På den måten fikk de enkelte virksomheten en ledelse som kunne konsentrere seg fullt og helt om drift og verdiskaping.
Diskusjonene ut over høsten 2003 bølget til tider høyt. I Aker oppfordrer vi imidlertid til meningsutvekslinger og vi dyrker «brutal» åpenhet som en av våre grunnregler. Det frigjør energi og kreativitet, og det gjør våre beslutninger bedre. Slik ble det også den gangen, og i ettertid har vel alle satt pris på at styret holdt fast på sin plan.
Mandag 1. mars 2004 var forberedelsene ferdig. Et lederteam med Helge Lund i spissen presenterte løsningen på Kværners utfordringer. I løpet av noen få hektiske uker skulle vi gjennomføre det som i ettertid av mange blir omtalt som en av de største og mest komplekse restruktureringer i Europa. Vi skulle refinansiere 7-8 milliarder kroner i gjeld, hente inn 2 milliarder kroner i ny egenkapital, gjennomføre tredelingen og børsnotere to nye selskaper.
Men så sluttet Helge Lund. Mange hadde lenge spekulert i at han var kandidat til toppjobben i Statoil. Selv hadde han konsekvent avvist dette i flere samtaler med meg. I tråd med vår dyrking av brutal åpenhet, forventet jeg at han hadde sagt det som det var, slik at vi sammen kunne funnet fram til en god løsning, også for Aker Kværner.
Allerede i mars 2004 - fra talerstolen på Kværners generalforsamling - fortalte jeg om hva jeg syns om Helge Lunds overgang til Statoil. Jeg brukte, som mange kanskje husker, tre enkle ord: Skuffet, sint og stolt.
Jeg ble skuffet over at Helge Lund valgte å slutte. Jeg ble sint på ham for måten det skjedde på, og for at det skjedde på et så kritisk tidspunkt. Men jeg er også stolt på hans vegne for at nå leder landets største bedrift.
Jeg gleder meg hver dag over det vi har skapt i Aker, og jeg er takknemlig for det nære og gode samarbeidet som de mange Aker-bedriftene har utviklet med Statoil. Vi lærer hver dag av dette samspillet. Vi ville vi ikke vært der vi er i dag uten dem«.
Helge Lund:
»Jeg hadde fem krevende og lærerike år i Aker-systemet fra 1999 til våren 2004. Dette var en periode med store forretningsmessige utfordringer for konsernet og de ulike selskapene. I perioden ble det gjennomført endringer og tatt beslutninger som har påvirket den etterfølgende utvikling både i Aker og Aker Kværner. Jeg tror de disponeringer som ble foretatt samlet sett var med på å legge et positivt grunnlag for den videre utvikling av selskapene. At det også ble tatt beslutninger som i dag ville vært annerledes, er sikkert også riktig.
Jeg er imponert over de resultater Aker-konsernet og Aker Kværner har levert de siste årene, og jeg er imponert over måten selskapet ledes på. Jeg for min del verken kan eller vil kommentere forhold som er av ren intern karakter, og som ligger 3-5 år tilbake i tid. Jeg ber derfor om forståelse for at jeg ikke vil gå inn i enkeltheter rundt de mange og detaljerte spørsmål DN har stilt om denne perioden.
Avgjørelsen om å slutte i Aker Kværner og begynne i Statoil var ekstremt vanskelig. Jeg tror aldri jeg har følt meg så alene om en beslutning. Jeg hadde et stort engasjement for Aker og Aker Kværner og jeg var glad i menneskene der. Den lojalitetskonflikten dette valget satte meg i overfor så vel eiere som medarbeidere i Aker Kværner var krevende. Det er mulig jeg kunne håndtert dette annerledes, men der og da gjorde jeg det jeg mente var best for alle involverte.
Når det gjelder forretningsmessige vurderinger knyttet til forholdet mellom Aker og Hydro, eller mellom Aker og et fremtidig Statoil fusjonert med Hydros olje- og gassaktiviteter, er det forhold jeg ikke ønsker å kommentere.«(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.