Lederutvikling handler ofte om at sjefen skal skjønne mer av hvordan hun virker på andre. Det er det gode grunner til. Mellom 60 og 75 prosent av ansatte opplever nærmeste sjef som den primære kilden til stress på jobben.
Det er selvfølgelig litt plagsomt i seg selv at det finnes noen som kan kreve noe av deg. Men de høye tallene forklares neppe av alminnelig sjefsvegring alene. Følelser og stemninger smitter nemlig, og dersom kilden til gruffet er en person med makt over jobbhverdagen din, kan det fort få uforholdsmessig stor negativ effekt.
Det er derfor det er så viktig at nettopp sjefene er noenlunde i vater. Det er de dessverre ikke. Nevrosene sitter løst også blant sjefer, og noen uheldige trekk er også overrepresentert blant dem som søker seg til toppene.
I en studie publisert i Scandinavian journal of organizational psychology svarte 2539 norske ledere og ansatte på et spørreskjema designet for å måle problemer i mellommenneskelige forhold. 31 prosent av lederne skåret på problemnivå med en kontrollgruppe bestående av psykiatriske dagpasienter. Der både denne undergruppen ledere og de psykisk syke skåret høyt på sårbarhet i form av blant annet sosial tilbaketrekning og manglende selvfølelse, hadde lederne i tillegg en tendens til å opptre påtrengende, hevngjerrig og dominerende. I motsetning til de syke, kombinerte de altså sårbarhet med dominans og hevnlyst, en spesielt utfordrende kombinasjon for underordnede å forholde seg til, ifølge forfatterne.
31 prosent av norske lederne skåret på linje med en kontrollgruppe bestående av psykiatriske dagpasienter
Den mest destruktive formen for lederskap forbindes gjerne med maktmisbruk, og ulike grader av detaljkontroll, undertrykkelse og trakassering av underordnede. Til tross for synlig, uakseptabel adferd kan slike sjefer bli sittende lenge, i hvert fall så lenge vanstyret ikke tvinger seg frem i form av røde tall, eller massivt opprør blant de ansatte.
En åpenbar grunn til at ikke ansatte uten videre protesterer, er selvsagt den store risikoen involvert i å gjøre opprør mot mektige personer. Det er jo ikke sikkert man lykkes, og da kan veien ut i kulden være kort. Det samme kan gjelde for overordnede. Toppledersirklene er tross alt ganske små. Neste gang er det jeg som søker ny toppjobb, kan de kanskje tenke, hvor befinner han seg da?
Maktmisbrukere opererer ikke i et vakuum. De trenger både individuelle følgere og miljøer som tillater og muligens også forsterker den destruktive adferden. Psykolog Adrian Furnham ved University College i London snakker om «The toxic triangle».
Her er ideen at destruktive ledere vegeterer på to typer «følgere»: De konforme og de medsammensvorne. De konforme har et svakt selvbilde, og tilpasser seg den destruktive sjefen på grunn av frykt, mens den medsammensvorne aktivt deltar i sjefens destruktive adferd, for selv å tilegne seg makt og goder. (De som ikke innordner seg på en av disse måtene, forsvinner formodentlig før eller senere.)
Ytre trusler, bedriftskultur og mangel på kontrollsystemer og transparens kan også være med å sikre helsefarlige lederes plass på toppen. Og om han omsider skulle tvinges over på nye jaktmarker, beskyttes han ofte av en taushetsbelagt sluttavtale. En styreleder kan puste lettet ut over å ha blitt kvitt et problem, mens han i virkeligheten bare har eksportert det videre til nye ofre. Denne effekten forsterkes av at hodejegere gjerne baserer seg langt mer på overordnede referanser enn på underordnede, om disse i det hele tatt konsulteres,
Selv om fullblods tyranner på arbeidsplassen er en sjeldenhet, anslår forskere at det kan finnes så mye som 13.000 norske ledere med narsissistiske personlighetstrekk. Dette er sykelig selvopptatte menneskene med en tendens til å gjøre det over gjennomsnittet bra på jobbintervjuer, men langt under snittet bra i selve jobben. De demonstrerer gjerne selvtillit, karisma, visjoner og et naturlig ønske om å stå i sentrum. Alt dette kan komme bra med i en lederposisjon. Kombinert med grandiose storhetstanker, minimal tålmodighet og null empati kan det imidlertid bli en ytterst skadelig miks.
Et fellestrekk ved sjefer som har en giftig effekt på sine omgivelser, er at de ikke er klar over det, og heller ikke bryr seg om det. De som kunne hatt aller mest nytte av lederutvikling av typen «kjenn deg selv», ser overhodet ikke poenget. De trenger ikke råd og innspill, noe som også bidrar til at de er vanskelige å bli kvitt.
(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.