Året er snart omme, og det begynner å haste med å få gjort unna medarbeidersamtalene, av proffene forkortet til MAS. Hvordan skvise MAS inn i en tettpakket timeplan, er en evig hodepine for de mange tusen sjefene og deres undersotter som helst bare vil jobbe, og ikke snakke om hvordan de har det. Skrekk og gru.
Men det finnes råd. Den hurtig voksende HR-bransjen har utviklet verktøy. For sjefene som ikke har lyst til hverken å høre på eller snakke med sine medarbeidere, finnes det nå papirer å gjemme seg bak, systemer å følge, metoder å bruke. Skjemaer å fylle ut.
Mange av skjemaene som brukes rundt om i arbeidslivet, favner både vidt og detaljert. Punkter om for eksempel arbeidsoppgaver, trivsel, samarbeid med sjefen, resultatmål og læring er gjerne delt inn i bokser der sjefen og du skal gi «vurdering», beskrive «status» og foreslå «tiltak».
Det sier seg selv at den gode samtalen fort kan forvitre til et harelabb-pliktløp der det gjelder å forstå og fylle ut bokser og rubrikker innen tiden er omme. Den motiverende effekten man håpet på, forsvinner.
Det finnes grundige studier som underbygger dette, blant annet en fra BI publisert i Personell Review i 2007. Den konkluderer med at for selvgående medarbeidere er det ikke bare null effekt på arbeidsprestasjoner av standardiserte skjemasamtaler. Effekten er negativ. Professor Bård Kuvaas, som står bak studien, mener det kan henge sammen med at de oppfatter samtalen som for kontrollerende, eller at det blir «for mye av det gode».
Utvalget i studien besto av 434 medarbeidere i en norsk bank. Her inngikk medarbeidersamtalen i et mer sinnrikt system kalt balansert målstyring, ikke uvanlig i større norske bedrifter. Omtrent halvparten av respondentene melder riktignok at de har utbytte av samtalene, og at de blir mer motiverte og mer lojale som følge av dem. Bare hvis medarbeiderne er utpreget uselvstendige, har den positiv effekt også på prestasjoner.
Det er ikke dermed sagt at ikke det finnes mange viktige aspekter i forholdet mellom medarbeidere og nærmeste sjef som fortjener oppmerksomhet. Hvor viktig forholdet er, illustreres av ny forskning fra Aarhus universitetssykehus publisert i tre ulike internasjonale vitenskapelige tidsskrifter. Den viser at dårlig ledelse er mye viktigere enn arbeidspress når det gjelder faren for å utvikle depresjon. Særlig ledere som forskjellsbehandler de ansatte, eller systematisk overser prestasjoner og personer, er dårlig nytt for de ansattes psykiske helse. Hvis forholdet er godt, derimot, er det ikke så farlig om man har mye å gjøre.
Problemet med medarbeidersamtalene er at de ofte er altfor ambisiøse. Alt fra ros, ris, utvikling, betroelser, mål, prestasjoner og til og med lønnsforhandlinger skal dyttes inn i samme ramme.
Kanskje bør medarbeidersamtalene begrenses til å gjennomgå konkrete, langsiktige mål for arbeidet mens «hvordan har vi det»-aspektene flyttes over til hverdagen, der ledelse og medarbeiderskap faktisk finner sted. Dette gjelder alt fra tilbakemeldinger på jobben som gjøres, og forventninger til prestasjoner, til håndtering av konflikter. Å samle opp konfliktstoff til den ene dagen i året for så å øse ut av seg, er ikke å anbefale, hverken for sjef eller ansatt. Da kan det komme ut unødig hardt, eller vise seg å ha vokst seg stort og uoverkommelig.
Uforstyrret samtale om jobbsituasjonen mellom sjef og medarbeider kan være både nyttig og hyggelig, og gjør sjelden skade. I den grad samtalen blir en veldig viktig arena for å lufte tanker og konflikter, er det imidlertid et symptom på andre og større problemer.
En times samtale i året kan aldri erstatte tett på, åpen og ærlig dag-til-dag-ledelse. Et nøye gjennomtenkt skjema gjør dessverre heller ikke nytten.
Eva Grinde er kommentator i Dagens Næringsliv.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.