- Kravene må senkes i lederjakten, sier viseadministrerende direktør Harald Hjertø i rekrutteringsselskapet Mercuri Urval.
Men han understreker at det er kravene til lederen på ansettelsestidspunktet som senkes et hakk eller to, ikke kravene til hva som forventes av ham i jobben.
- Når en dyktig leder eller nøkkelperson slutter, ser vi ofte at bedriften ønsker hjelp til å finne nøyaktig samme type person i stillingen hans. Med andre ord: De jakter på en kandidat som kan levere 100 prosent fra dag én. Det blir sett på som den ideelle kandidaten. Jeg mener imidlertid at man bør tenke annerledes, såfremt man selvfølgelig ikke er kirurg eller har et annet yrke som gjør at man må være på toppnivå helt fra starten av for å utføre jobben, sier han.
- Det beste er å ansatte en person som kanskje er på 80 prosent - eller 60 prosent, for den saks skyld. Men personen må ha potensial til å komme opp på 100 prosent eller kanskje enda høyere i løpet av et halvt til ett eller to år, sier Hjertø til DN.no.
Harald Hjertø arbeider primært med executive search, rekruttering og utvelgelse, individuell lederutvikling/coaching og ledelsesrådgivning. Han har også erf#229 fra ulike prosesser innen team- og ledergruppeutvikling.
- Risikoen ved å ansette en som allerede er oppe på 100 prosent, er jo at det ikke vil ta lang tid før han slutter heller. Gapet mellom 60-80 og 100 prosent må fylles relativt raskt, men det gjelder å identifisere gapet, se personens potensial i stillingen og så jobbe for å lukke gapet. En som jobber seg oppover er ofte mer tent på oppgavene og har også lettere for å inspirere andre rundt seg enn en som allerede er på 100 prosent, forklarer Harald Hjertø.
- Må tenke nytt
- Det er bedre med folk i vekst på vei til toppen enn å ha folk i stillstandsmodus, legger han til.
Nye tider krever ledere som tenker nytt.
- Man må drive mer coachende ledelse for å hente ut det maksimale potensialet i hver enkelt i motsetning til når man finner folk som kan ting fullt ut fra første dag. Folk er villige til å strekke seg langt for å lære og man har hele tiden behov for å utvikle seg, og det er viktig at ledelsen støtter denne utviklingen, sier Hjertø.
Han mener mange rekrutteringsprosesser er altfor lettvinte. Og da er det lett å gå i fella:
- Man har jo en tendens til å ansette folk man selv liker eller ligner og stoler ofte blindt på førsteinntrykket. Men å ansette noen bør være en grundig prosess, og for å identifisere en persons potensial må man ta flere verktøy i bruk. Både personlighetstester og samtaler er viktig for å få et helhetsinntrykk. Vi adresserer en del problemstillinger og det kan også være aktuelt med caseløsninger. Er kandidaten motivert? Analytisk nok? Til slutt tar vi kontakt med referanser, oppsummerer Harald Hjertø.
God talentledelse gull verdt
I den nye rapporten "The real impact of talent. How Europe´s Smaller Businesses Drive Future Success" konkluderer European Association for People Management (EAPM) og Capitalent med at det er en sammenheng mellom god talentledelse og forretningsmessige resultater. De beste selskapene jobber med rett mennesker på rett måte.
Dette er ifølge rapporten de fem områdene ledere i små bedrifter mener er de viktigste for å lykkes i fremtiden:
1) Ledere som engasjerer seg.
2) Strategisk tilnærming.
3) Legge vekt på talentledelse i hverdagen.
4) Belønne atferd som gir resultater.
5) Iverksette aktiviteter for talentutvikling.
Les også: Motivasjonsknep som ikke virker
Dette kjennetegner en god leder
Bli den siste medarbeideren sjefen ønsker å kvitte seg med (Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.