De siste ukene har debatten rast om hvilken lederstil som fungerer aller dårligst: curlingledelse (sjefer som degenererer og blir sine ansattes tjenere) versus kondomledelse (sjefer som trer sine meninger nedover hodet på sine ansatte og hindrer all bestøvning.) På et seminar i forrige uke presenterte BI-professor Bård Kuvaas nok en variant: Hopp-så-får-du-en kjeks-ledelse. Voff.
I en serie artikler har Teknisk Ukeblad satt søkelyset på det vestvendte og fremtidsrettede oljeselskapet Statoil, der man gir sine ansatte karakterer. Dette, kan vi lese på Statoils hjemmesider, er en integrert del av det omfattende managementprogrammet People@Statoil, et evalueringssystem som ruller og går kontinuerlig i en årlig syklus, og der adferd og resultater veier like mye. Om du er laget av det rette Statoil-materialet rent personlig måles ved hjelp av 19 spørsmål (se faktaboks til høyre), organisert rundt fire kjerneverdier: Modig, åpen, tett på og omtenksom. Den enkeltes vurdering av seg selv sammenholdes med hva kolleger og ledere synes. Resultatene ender opp i en figur. Er figuren stor, så er du en flink og snill medarbeider noe som i neste omgang kan gi hyggelige utslag i lønningsposen. Er figuren liten derimot, er faren for dårligere lønnsutvikling overhengende.
Metoden er enkel og kalles adferdsterapi: Ved hjelp av belønning og straff skal de ansattes oppførsel styres i riktig retning, litt på samme måte som i den britiske realityserien «Supernanny». Den handler om familier ute av kontroll, med poder som denger løs på hverandre, hiver seg rundt i gardinene og står i bro og hyler ved den minste tilsnakkelse. Inn marsjerer en myndig dame som med stor autoritet innfører klare regler og systemer. Barna samler poeng når de oppfører seg som Supernanny ønsker, og ved nok poeng blir det premie, men brytes reglene vanker det sanksjoner, for eksempel inndragning av ukepenger eller skjermtid. Slike systemer kan utvilsomt fungere bra i en akutt fase, dersom nøden er stor nok. Men de fleste foreldre vil ønske seg at barnas motivasjon for ikke å dra ut håret på nabogutten etter hvert styres av andre ting enn risikoen for å miste tid foran datamaskinen. På samme måte er sikkert Statoil og andre selskaper tjent med medarbeidere som ikke bare «kommuniserer presist» (nr 7) og «viser respekt for enkeltmennesket» (nr 18) fordi dette er momenter som står på en liste og som kan påvirke lønnen deres.
Bård Kuvaas er ekspert på hva som motiverer folk til å prestere i arbeidslivet. Han slår et slag for indre drivkrefter. Det er menneskene som finner mening og motivasjon i selve jobben arbeidsgivere bør lete etter, ikke dem som ustanselig trenger kjeks for å prestere. Bakom diskusjonen ligger selvsagt et evig spørsmål om menneskesyn. Er våre venner menneskene primært ute etter penger, status og materielle goder eller er det opplevelse av mestring og mening som driver oss til innsats? Kuvaas er utvilsomt talsmann for sistnevnte forkl#229smodell, men ikke ut fra luft og idealisme alene, han smeller tallrike forskningsrapporter og metastudier i bordet for å underbygge sine standpunkter.
Det finnes nemlig lite empirisk støtte for at medarbeidere med gode «jobbkarakterer» øker sine jobbprestasjoner. Derimot slår forskningen fast at det er direkte demotiverende på innsatsen å høre at man leverer på gjennomsnittet eller lavere. En undersøkelse fra 2004 viser at kun én av ti ansatte mener organisasjonens prestasjonsvurderingssystem hjelper dem til å bli bedre i jobben. Ytre belønning og motivasjon henger rett og slett dårlig sammen. Det kan ha en effekt på enkle, målbare oppgaver som i seg selv ikke er motiverende og meningsfulle (for eksempel treplanting eller salg av ymse slag). En meta-analyse fra 2010 viser ifølge Kuvaas at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for «uinteressante oppgaver», og reduserer prestasjoner for «interessante oppgaver.»
Vekstvilkår for motivasjon handler om å gi ansatte mulighet til å bruke sine evner i jobben, tilby passe doser handlingsrom og støtte, og å gi kontinuerlige og substansielle tilbakemeldinger på jobben man utfører, gjerne med konkrete tips til hva som kan bli bedre. Så lett og så vanskelig. Det som fremfor alt er egnet til å påvirke jobbmotivasjonen er derfor forholdet til nærmeste leder, ikke en geskjeftig hr-avdeling med sinnrike spørreskjemaer og avanserte analyseverktøy.
Har selskapene som holder seg med kostbare og tidkrevende managementprogrammer av denne typen tenkt gjennom hva slags medarbeidere de ønsker seg? Sånne som hopper bare når de får kjeks?
Eva Grinde er journalist i Dagens Næringsliv(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.