– Det kan være fryktelig ensomt å være toppleder. Selv om man har et stort apparat rundt seg, er det mange saker som ikke kan diskuteres med kolleger eller styreleder. Du må ta ansvaret selv. Det krever en sterk psyke.
Harald Norvik korser bena i skinnstolen. På den andre siden av kontorvinduene på Aker Brygge er det utsikt over Oslofjorden til Nesodden. Industrilederen har politisk ledererfaring som statssekretær for Arbeiderpartiet i Olje- og energidepartementet. Han har også vært konsernsjef i Statoil, en stilling han hadde i over ti år før milliardoverskridelser på Åsgard-feltet førte til at han måtte fratre stillingen i 1999.
– Når jeg ser tilbake til min tid som konsernsjef i Statoil, så tenker jeg at jeg hadde hatt godt av å ha en mentor. Jeg hadde vært tjent med å diskutere lederrollen med en person som selv har gjort feil og som vet hvor skoen trykker, sier han.
– Jeg hadde lært meg selv bedre å kjenne hvis noen kunne speilet meg og fortalt meg hvilke svakheter jeg måtte jobbe med. På dem måten hadde det blitt lettere å unngå alle snubletrådene, fortsetter han.
Les mer på DN.no i dag:
Geilo alene på pris-toppen
En «giftig kombinasjon» kan gi global økonomi-krise
Studerer fem timer mer - får flere jobbtilbud og høyere lønn
Internasjonalt mentorprogram
Norvik er en av 45 mentorer fra 13 land tilknyttet den London-baserte mentororganisasjonen CMI. Mentorene har lang erfaring fra topplederstillinger og styreverv, og har tjenestegjort i totalt 353 noterte styrer på tvers av 23 jurisdiksjoner. Siden oppstarten for ni år siden har CMI hatt 150 mentoroppdrag i ti europeiske land. Programmet retter seg mot erfarne næringslivsledere som trenger sparrepartnere for å utvikle seg til å bli enda bedre sjefer.
– Mange av deltagerne er ledere som er tiltenkt enda større ansvarsoppgaver i bedriften, og vil forberede seg på overgangen, sier Elin Hurvenes partner i CMi.
Et vanlig tema under mentorsamtalene er hvordan man skal håndtere kriser og konflikter på arbeidsplassen.
Norvik har i løpet av sin karriere havnet i flere krevende dragkamper både som konsernsjef og styreleder. I 2012 fikk han sparken som styreleder i Telenor etter en langvarig strid med daværende næringsminister Trond Giske.
– De fleste ledere havner i tilspissede konflikter som må løses en eller annen gang i karrieren. Det kan dreie seg om konflikter på jobb, eller konflikter mellom jobb og privatliv. Min oppgave er i så måte å gjøre vedkommende tryggere i rollen. De må kjenne seg selv godt for å ri stormen, sier Norvik.
Han trekker frem kostnadskutt, restruktureringer og nedbemanningsprosesser som andre temaer i mentorsamtalene.
– Å ta beslutningen om å kutte eller nedbemanne er ikke nødvendigvis vanskelig, men det er gjerne gjennomføringen av slike prosesser som skiller gode og dårlige ledere. Prosessen må være skånsom, og man må vise ryddighet og «fairness».
Tillit avgjørende
Norvik er i dag mentor for fem deltagere i det internasjonale mentorprogrammet. Han mener tillit er en forutsetning for at programmet skal fungere. Mentoren fungerer som en uavhengig samtalepartner – ikke en rådgiver i konkrete saksforhold. Man må ha lang erfaring fra næringslivet og være nysgjerrig på mennesker. En mentor skal være personlig, men ikke privat. Utfordrende, men ikke plagsom.
– Det er ikke alltid så enkelt ikke å ha en mening om enkeltsaker, men jeg prøver å unngå det. Jeg er ikke en konsulent eller en rådgiver, jeg er en uavhengig samtalepartner. Hos meg kan de mest profilerte toppledere være små og sårbare. Selv om det er bedriftene som engasjerer oss, rapporterer ikke vi til bedriften.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.