– Skulle jeg strammet inn møtet mot slutten?

Det er tirsdag, og møtet i konsernledelsen hos Hafslund asa er snart over. Ledergruppen har sittet fire timer rundt et ovalt bord i et lyst værelse på hovedkontoret i Oslo. Alle dagens punkter er gjennomgått, bortsett fra ett: evaluering av møtet. Konsernsjef Finn Bjørn Ruyter ber om tilbakemelding. Han vil vite hva som fungerte og ikke fungerte.

– Jeg synes bestillingen for dagens innlegg av (NN) kunne vært klarere, sier Anders Østby, konserndirektør for Hafslund Produksjon.

– Enig, sier Jan Presttun, konserndirektør i Hafslund Varme.

– Da hadde vi spart tid.

Ruyter nikker, noterer. Jo, han synes det samme. Ett av punktene burde hatt klarere dagsorden.

– Men det var en krevende setting ..., sier han.

– ... og gjennomgåelsen fungerte bra.

Han fikk en tydelig tilbakemelding. Tydelig, men snill. Ruyter smiler.

I løpet av det siste året har konsernledelsen i Hafslund endret formen på møtene sine. Antallet møter er halvert, og de er blitt dobbelt så effektive. I tillegg er deltagerne fornøyde.

Slik har det ikke alltid vært.

Halve dagen i dårlige møter
Nylig kom boken «Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0», der de seneste tallene fra Administrativt forskningsfond ved Norges Handelshøyskole (AFF) viser at toppledere i bedrifter med over 100 ansatte i snitt bruker rundt 19 timer i uken i møter. Det tilsvarer cirka 40 prosent av arbeidstiden. Tilsvarende tall finner man også i undersøkelser av andre nordiske toppledere. Men ifølge AFFs forskningsleder Rune Rønning viser statistikken at avvikene er store.

– 70 prosent av norske ledere tilbringer rundt 40 prosent av arbeidsdagen i møter. Men et lite mindretall bruker opp mot 80 prosent av tiden på møterommet, sier Rønning.

Verre enn å bruke mye tid på møter, er det at lederne svarer at 40 prosent av tiden er bortkastet fordi møtene er dårlige. Det viser studien organisasjonspsykologene Henning Bang og Karen Nygaard Øverland har gjort av 80 toppledergrupper fra privat og offentlig sektor.

Henning Bang ved Universitetet i Oslo er en av landets fremste forskere innen organisasjonspsykologi og møtevirksomhet.

Et under!
Bang kommer byksende – to og to trinn opp trappen – til kontoret på Psykologisk institutt på Blindern. Han har vært på et følelsesladet møte med presten som skal forrette i morens begravelse. Han løper fordi han er litt sen til et nytt møte, dette, med DN.

– Moderne arbeidsfolk blir teppebombet med møter. Det er et under at så mange finner seg i å bruke tiden sin på det ene dårligere enn det andre, sier organisasjonspsykologen og siviløkonomen, før han åpner døren inn til det lille kontoret.

Han smiler litt trist.

– Men møtet med presten var faktisk godt. Jeg visste hvorfor jeg var der. Han var tydelig på rollen sin og at møtet i løpet av en time skulle resultere i hvordan begravelsen skal gjennomføres, hva vi skal synge, hvem som skal si hva. Da jeg gikk, hadde vi vært gjennom alt. For veldig mange møter er dette et unntak, sier Bang.

Det er altså ikke bare den som forsøker å få kontakt med en ansatt som frustreres over at de fleste bestandig er opptatt i møter. De som sitter inne på møterommet, ergres også. Likevel sitter de der. Dag etter dag.

– At norske ledere opplever at 40 prosent av møtetiden er bortkastet, er drøyt, sier Bang.

Som førsteamanuensis ved Universitetet i Oslo arbeider han med å kartlegge bedrifters møtestruktur, og i doktorgradsarbeidet fra 2010 fulgte han møtene i ti norske toppledergrupper med videokamera over en periode på tre måneder og intervjuet og personlighetstestet lederne.

– Mine data er heller ikke fra et hvilket som helst møte toppledere går i, men fra deres eget ledermøte. Når selv de rapporterer at nesten halvparten av tiden er bortkastet, kan man bare spekulere på hva de synes om de øvrige møtene. Toppledermøtet utgjør nemlig i snitt bare tre av 19 timer i uken, og dette er kanskje det mest strukturerte og agendastyrte møtet de deltar i. Jeg har derfor mistanke om at det norske tallet for «bortkastet tid i møter» er en god del høyere enn 40 prosent, sier han.

Møter skal produsere verdi
Henning Bang synes det største paradokset i hans forskning er at de som tilbringer store deler av arbeidsdagen på dårlige møter, tilsynelatende ikke bryr seg med å endre dem.

– Man kan bare forestille seg hva disse møtene innebærer av sløsing med ressurser for mennesker og bedrifter. Jeg tror mange ledere glemmer at poenget med et møte er å produsere noe av verdi, sier han.

– Det som har opptatt meg, er derfor å finne ut hva som skiller et godt møte fra et dårlig. Her finnes det noen tydelige kriterier. Folk merker jo med en gang om de har deltatt på et bra møte, sier han.

Bang løfter hånden og strekker tre fingre i luften.

– Møter skal skape resultater på tre ulike områder, sier han.

Én: De skal gi valuta tilbake til organisasjonen. Det er ikke et produktivt møte hvis ingen av deltagerne kan si hva som kom ut av det.

To: Møtelederen bør være opptatt av om han eller hun skaper gode eller dårlige relasjoner mellom møtedeltagerne.

Tre: Det er ikke bare «møtet» som helhet som skal få noe ut av det, også hver enkelt deltager skal vite at møtet er en viktig motivasjonskilde for sitt eget arbeid.

– Jeg mener at veldig mange møter mislykkes på alle tre plan, sier han.

Klargjør bestillingen
Ifølge Bang finnes det også tre forskjellige typer møter.

Skal det informeres? Ja, da skal man holde ørene åpne, lytte, stille oppklarende spørsmål og holde trangen til å diskutere i sjakk. Hvis det er et diskusjonsmøte, skal det snakkes, diskuteres og stilles kritiske spørsmål, for å få belyst saken fra mange ulike vinkler, noe som krever en annen modus. Hvis møtelederen ønsker at møtet skal munne ut i en beslutning eller noen prinsipper, må deltagerne forstå at man skal enes om noe. Da må man på et tidspunkt legge ned stridsøksen, kanskje være villig til å svelge noen kameler og ikke bare på autopilot motsi ham du alltid er uenig med. Det er lederen som plikter å klargjøre hva slags møte det er kalt inn til.

Jeg tror mange glemmer at poenget med et møte er å produsere noe av verdi Henning Bang organisasjonspsykolog

– Fellen mange går i, er at målet for møtet er uklart. Det er slående hvor lett det er å bedre møtene hvis lederen klargjør bestillingen på forhånd. Et møte der alle kan svare på hvorfor de er samlet, blir oftest godt og effektivt.

Den største utfordringen er likevel å levere i tråd med bestillingen.

Til tross for at bestillingen er klar og alle vet hvorfor de er samlet, sporer likevel møtet av, fordi en av deltagerne sier: «Jeg må bare fortelle at her om dagen opplevde jeg noe pussig ...» Og ingen protesterer, og da kaster en annen seg på assosiasjonen, mens resten av deltagerne drikker kald kaffe, tegner irriterte kruseduller på møteinnkallingen eller tekster hjem til mannen sin for å avtale hvem som skal handle middag.

– Vi er så redde for å si fra, sier Bang.

– Kanskje er det kulturelt, men jeg tror heller ansvaret ligger hos møtelederen. Hvis det ikke skapes en klar aksept for korreksjon når dagsorden glipper, vil møtene aldri løftes til det bedre.

I Bang og Nygaards undersøkelse fra 2009 rapporterer et overveldende stort flertall at de misliker at møtene «flyter ut».

– Tidlig i forskningen overrasket det meg. Jeg trodde mange syntes det var behagelig å flyte ut, le, høre på historier, bare møtes. Men så å si alle mener at møter med god fremdrift og lite avsporinger er de desidert beste.

– Det hjelper ikke at samtlige holder seg til dagsordenen hvis man snakker destruktivt sammen, sier han.

Bang mener møtedeltagerne bør være opptatt av, og utnytte, ulikhetene i en gruppe. Og at man må finne en god balanse mellom å prate og å lytte.

I en av videoene Bang har fra et ledermøte, sier en administrerende direktør i en stor bedrift når de skal diskutere tre investeringsalternativer: «Det er vel ingen som går for forslag A, så da tar vi for oss B og C.» Da er det ikke lett for hun som foreslo A å føle seg som en verdsatt deltager.

Kikket i møtekortene
– Vi har hatt mye å hente på å jobbe med bestillingen, sier Hafslunds konsernsjef Finn Bjørn Ruyter etter møtet i konsernledelsen.

– Nå skal alle deltagerne vite eksakt hva slags møte som venter dem.

I forkant av møtet skal han også vite hvem som skal trene på å være tydelig, hvem som trenger å være mer tålmodig, hvem som ikke skal gli ut og så videre.

Det er ett år siden Ruyter kontaktet organisasjonspsykolog og konsulent Thomas Nesset Midelfart for å få bedre og mer effektive møter. De slapp Midelfart inn på møtene i konsernledelsen, der han fortsatt deltar på omtrent annethvert møte.

– I dag bruker jeg mer tid enn før på å sette sammen møtene og finne de riktige sakene. Noe som i sin tur fører til bedre diskusjoner, sier Ruyter.

– Å ha en klar bestilling er særlig viktig når vi skal frem til en beslutning. På samme måte som det er avgjørende å få lukket sakene etter hvert møte, ikke bare overføre vanskelige ting til neste gang. Sånt frustrerer alle. Det blir en annen motivasjon over diskusjonene når man vet at dette er saken, og den skal besluttes i dag.

Midelfart mener det er avgjørende å bygge en kultur for at deltagerne kan ta ordet og si: «Dette møtet fungerer ikke. Dette kan diskuteres et annet sted.»

– Men sånt er krevende å si midt i et møte. Derfor er det nødvendig å ha fem minutter til evaluering på slutten, sier Midelfart.

Konsernsjefen i Hafslund mener han er blitt mer kresen på hvilke punkter de må ha på agendaen, og han er også blitt mer kritisk til møter han selv deltar i.

– De færreste liker å kaste bort tid på dårlige møter, sier han.

Kilde: AFFs lederundersøkelse fra 2011, den nylig utgitt boken ”Livet som Leder. Lederundersøkelsen 3.0” og AFFs forskningsleder Rune Rønning.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.